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财务经营良好可以让公司如鱼得水，但如果一旦失去控制，财务问题很快就会变成扼杀公司未来的杀手。何出此言呢？因为作为建筑师的我们并没有在学校接受太多的商业教育，而财务管理不当则是商业失败的一个常见原因。
后新冠时代，建筑、工程和建筑行业（AEC）正面临着对建筑服务前所未有的需求。现在如果客户打钱拖拉不及时，那一定是不合理且不能接受的。
那您需要考虑哪些策略来实现财务盈利？您该如何分配精力以确保稳定的收入和稳健的经济增长？您需要使用哪些工具来正确管理您的财务？从战略和发展的角度来看，企业主最需要考虑什么事情呢？您又该如何为您的项目定价？
事实证明，不能按时付款的问题不论对大公司还是小公司来说，都是一个紧迫的问题。当我开始为建筑公司担任商业顾问时，我首先为较小的公司提供服务。几乎每一个来找我的客户都在为他们公司的财务状况而苦苦挣扎。一些客户需要长达一年的时间来支付账单。与此同时，建筑公司则在配备人员以满足新客户的需求方面遇到了困难。
不幸的是，如果公司规模不够大，它可能真的会受到客户支付不规律和团队变化成长的影响。
营运资金问题是这个行业的很多人都不理解的问题。这是一个巨大的问题，如果建筑、工程和建筑行业相关公司要进行资金运营，应当给予更多关注并加强教育。
维基百科这么说道：“营运资本定义为流动资产减去流动负债。如果流动资产小于流动负债，则实体存在营运资本不足，也称为营运资本赤字和负营运资本。”百科里还继续解释，“一家公司可以拥有资产和盈利能力，但如果其资产不能轻易转换为现金，则可能缺乏流动性。需要积极的营运资金来确保公司能够继续运营，并有足够的资金来支付到期的短期债务和即将发生的运营费用。”
建筑和工程行业的领先管理和商业专家，也是 Zweig Group 的创始人 Mark Zweig ，通过 Zweig Letter 为他们的 AEC 公司群体撰写的一文中解释了这一点。
虽然通常应收账款会被视为 AEC 公司流动资产的一部分，但当客户需要一年的时间来支付账单时，这就可能不太适合被叫做应收账款了。一般没有银行会允许您以应收账款为基础的信用额度借款超过 90 天的。
该公司将需要有足够的现金来继续支付其所有员工和所有其他管理费用，以等待客户完成支付公司相应的工作费用。这会是一笔巨款。
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Mark 在他的文章中说道：
“如果您有一家年收入为 2000 万美元的公司，而您的运营费用为 1800 万美元，那么在平均收款期的每个月，您需要 150 万美元的流动现金。因此，平均 90 天的收款期意味着您需要 450 万美元的流动资金才能让您的公司大门敞开。如果是一年，您将需要 1800 万美元的流动性来支付。
如果您是公司的所有者，您不会希望将这种钱留在收银台中。关于税收目的，如果您注册为 S-Corp、LLC 这种美国公司类型或其他类型的合法传递实体，则您的雇主应当有能力提取足够的分配来支付您的税款。这通常意味着至少您 35-40% 的利润必须归所有者所有，除非他们愿意自掏腰包，用自己公司赚到的钱来履行纳税义务。对于上述的例子——对于一家收入为 2000 万美元、支出为 1800 万美元、利润为200万美元的公司而言，他们必须至少向所有者支付大约 80 万美元，这样才算履行纳税义务。如果他们的客户平均需要 90 天来支付，这意味着公司需要 450 万美元的营运资金以及 200 万美元的利润并扣除 80 万美元的所有者税费。这意味着他们必须在四年内每年赚取 200 万美元，而且不向员工支付任何奖金，并只支付所有者正好的义务税费。如果客户的付款时间超过 90 天，这个估算的数字就会上升。运营资金真的是件很疯狂的事！”
Mark 对此的建议是：“AEC 公司不能再纵容客户拖延付款了。我们负担不起为他人的生意提供资金。我们作为公司或‘行业’集群，工作上正面临着前所未有的需求。如果有时间说付款缓慢的客户是不可接受的，那就是现在。您不能为了维持营运资金的需求而努力工作以获得尽可能少的支出。”
为了更深入了解运营方面的问题，我还采访了《The Business of Architecture》的作者、 Kathy Dixon Architecture 公司的合伙人 Kathy Dixon。 Kathy 是 2022 年 5 月 1 至 5 日即将举行的为期五天的商业建筑研讨会 Disrupt Symposium 的主要发言人之一，该研讨会专为建筑企业家打造，其唯一目的是通过商业教育帮助提升 AEC 行业。 Kathy 将参加本次活动并进行约 20 分钟的演讲，分享“如何开展经济自由的建筑实践”。该活动还面向世界上最具影响力的建筑公司的高层管理人员、董事、合作伙伴和领导者，如： SOM、 Gensler、 BIG、 Snohetta、 Perkins & Will、 UnStudio、 Zaha Hadid Architects、 OMA-AMO、 ARUP、 Safdie Architects、 Woods Bagot、 Amanda Levete Architects、 WallaceLiu、 Simone de Gale 等等。
Kathy Dixon Architects 是一家发展迅速的公司，因此他们可能也和您一样面临着相似的实践问题与挑战。想要成功地运营公司的秘诀往往离不开如何在正确的时间安排并实施适当的政策、人员、程序、顾问专业人员、工具和软件。
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Kathy 告诉我，尽管成功或盈利是不能保证的，但可以间接通过一些决定来降低失败和财务损失的风险。公司决定开展哪些类型的项目是一项关键的决定，这可以直接反映在您的资产负债表上。单户和多户的住宅项目，虽然富有创意和乐趣，但通常不能保证有利可图的收入。这类项目所花费的时间量与交付一个小型商业项目的时间量非常相似，但在费用和潜在回报方面存在显着差异。决定专注于某些建筑类型和建筑服务将影响到年底收入的百分比。
类似于为了发展特定项目类型制定战略决策，必须聚焦不同的决策以追求各种机会。不要仅因您还没有经历过各种类型的业务关系，就放弃比如合资企业和团队合作的机会。而且，即使如果您在前一家公司的经验不是很好，这并不意味着与另一家公司的合作不会富有成果。对不同类型的团队安排持开放态度，可以使您的公司更加灵活，能够适应特定合同所需的时间。除了提供传统建筑设计以外的服务之外，这种策略对您的公司来说可能是非常有利可图的。考虑提供内部服务可能是城市规划、室内设计、土木工程、项目管理、程序管理、业主代表和施工管理服务。
那么，您应当使用哪些工具来正确管理您的财务呢？
幸运的是，现在有很棒的云端工具和软件，可以帮助小企业主管理财务。 Quickbooks 和 Freshbooks.com 就是两个典型例子。除了会计工具之外，您的公司还必须有一个项目管理工具来根据项目类型、项目阶段和服务管理费用。这类财务管理相关软件包可以是像 Core BQE （前身是 archioffice）和 Ajera 等一类的有针对性的，或者是像 Deltek VantagePoints 这类更全面的服务包。跟进项目的每个阶段和服务是建筑公司在年底确定其一年的工作效率、利用率和盈利能力的最佳方式。
平均完成一个项目需要约 12-18 个月的时间，因此想要实现今天实施的计划可能需要需要更多的时间。理想情况下，为了明确未来公司的实践方向，应当提前制定好未来 2-3 个月、6-12 个月、1-2 年和 2-5 年的管理方针。您目前的项目工作量是多少？哪些工作还未交付？您需要多少项目保证现有员工足够的工作量？您希望在未来几年发展哪些业务？在未来几年，公司内的谁可以担任领导职务？不断地询问和回答这些问题绝对是必要的且有助于让公司朝着您想要发展的方向走。当然也要适应外部行业、经济和市场的变化。当外部不可预见的影响影响了您的业务时，提前制定好的计划将有助于保持公司的弹性需求。
作为公司的所有者或合伙人、主管，您有责任为公司牵线新的业务和客户。这是一项全职工作，您将为此花费大量的时间在建立关系、研究客户偏好、寻找合作机会和响应这些机会上。这需要您周围可以有一个团队来帮助您实现合同工作，而您自己还要能同时监管公司当下正在进行的工作。获取客户的过程离不开办公室经理、平面设计师、注册财务策划师（RFP）、营销经理和项目建筑师的帮助。指导一致且长期的营销工作是合伙人或主管每周甚至更久都必须认真对待的一项重要的工作。
学会为您的服务定价是一项需要时间积累经验的技能。对于各种项目类型和设计阶段的费用比例，可以帮助公司所有者参与编写费用建议的参考资源非常有限。 Kathy 推荐的是 Guidelines Online ，它综合考量了一些不同地区的情况，为许多不同类型的项目提供关于建筑工程费用表（A/E）的经验法则。除了您自己的计算之外，可以使用 Guidelines Online 来预测大概需要完成每项任务所需的小时数。将基于建筑成本百分比的经验法则与对员工工资的全部负担率进行比较，可以帮助您有把握地给出运营费用建议并有效地管理收益以完成其他项目。
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如果您觉得这篇文章对您很有启发，请一定要参加 2022 年 5 月 1 至 5 日的 Disrupt Symposium 。在这次活动中，我们不只讨论公司财务和运营问题，我们将涵盖所有业务相关的重要问题。
涵盖的主题包括业务战略、业务发展、客户获取、财务管理、销售、市场营销、传播、品牌相关、社交媒体、公共关系、专业知识业务、专家定位、在线和印刷出版、领导力、团队建设、招聘、客户留购、甚至遗产遗留。
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译者：张中菁
